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康明斯的秘密在哪里?干發(fā)動(dòng)機的要好好看看—
發(fā)布人:川谷發(fā)布時(shí)間:2018-11-23 23:03瀏覽次數:
當筆者站在康明斯位于美國哥倫布市的總部展廳時(shí),被深深地震撼了。
是什么令筆者感到震撼?不是先進(jìn)的技術(shù)、眾多的產(chǎn)品,而是,一個(gè)講述著(zhù)百年歷史的偌大展廳里,只有發(fā)動(dòng)機,上百部的各種各樣的發(fā)動(dòng)機!
 
是的,在這近100年的歷史長(cháng)河中,康明斯這個(gè)巨大的跨國公司,只做發(fā)動(dòng)機,而且是柴油發(fā)動(dòng)機。
 
看看我們國家的這些柴油發(fā)動(dòng)機巨頭:濰柴、玉柴,則都是多元化發(fā)展,產(chǎn)品眾多。
 
到底該專(zhuān)一化,還是多元化?其實(shí),管理界也一直爭論不休。而康明斯的發(fā)展道路,也許能給中國發(fā)動(dòng)機企業(yè)以巨大啟示。
 
下面,我們就一起來(lái)看看,康明斯是誰(shuí)?康明斯在發(fā)動(dòng)機行業(yè)有多牛?康明斯的這條專(zhuān)一化道路有什么特點(diǎn)?中國企業(yè)該走專(zhuān)一化發(fā)展道路嗎?

康明斯是誰(shuí)?

康明斯公司是世界最大的獨立柴油發(fā)動(dòng)機制造商,成立于1919年2月,總部設在美國印第安納州哥倫布市??得魉乖谌?90多個(gè)國家和地區設立了600多家分銷(xiāo)機構和6000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn),員工為4萬(wàn)多人。

2015年全年,康明斯銷(xiāo)售收入達191億美元(約合人民幣1260億元)。全年息稅前利潤20.9億(約合人民幣140億)美元。如不計算減損及重組支出,息稅前利潤為23.9億美元(約合160億元)。

 

2015年,中國柴油機銷(xiāo)售收入最高的濰柴動(dòng)力,其營(yíng)業(yè)收入為737.2億元,歸屬上市公司股東凈利潤為13.91億元。同年,中國柴油機發(fā)動(dòng)機銷(xiāo)量最大的全柴股份,2015年的營(yíng)業(yè)收入是28.56億元,利潤是0.77億元。

可以說(shuō),中國發(fā)動(dòng)機公司和康明斯的營(yíng)業(yè)收入差距大,營(yíng)業(yè)利潤的差距更大。

康明斯這100年就只做發(fā)動(dòng)機嗎?

康明斯是做什么的?

其官方的說(shuō)法是:康明斯是全球領(lǐng)先的動(dòng)力設備制造商,設計、制造和分銷(xiāo)包括燃油系統、控制系統、進(jìn)氣處理、濾清系統、尾氣處理系統和電力系統在內的發(fā)動(dòng)機及其相關(guān)技術(shù),并提供相應的售后服務(wù)。

說(shuō)了這么多,其實(shí)全部都是發(fā)動(dòng)機以及其相關(guān)的零部件。說(shuō)到底,就是康明斯只造發(fā)動(dòng)機!

是的,康明斯只做發(fā)動(dòng)機,并且走過(guò)了近100年的歷程。100年中,都發(fā)生了什么?政治上:第一次世界大戰,第二次世界大戰,冷戰,兩大陣營(yíng)對壘,蘇聯(lián)解體……經(jīng)濟上:第二次工業(yè)革命,第三次工業(yè)革命,工業(yè)流水線(xiàn)的普及,計算機的普及,網(wǎng)絡(luò )的普及……

那我們就來(lái)看看,面對環(huán)境的不斷變化,康明斯都是怎么走過(guò)來(lái)的。

十九世紀九十年代,德國的魯道夫·狄賽爾(就是本系列上一篇講過(guò)的德國曼恩的一名工程師)發(fā)明了柴油發(fā)動(dòng)機,其燃料經(jīng)濟性和耐用性比一般發(fā)動(dòng)機要好很多。

克萊西·萊爾·康明斯(以下簡(jiǎn)稱(chēng)克萊西)是美國一位自學(xué)成才的汽車(chē)技師和機械發(fā)明家,他對這項技術(shù)很感興趣,并夢(mèng)想著(zhù)能夠大規模生產(chǎn)。1919年,他在當地銀行家和投資人威廉·格蘭頓·埃爾文的資助下,創(chuàng )立了康明斯發(fā)動(dòng)機公司。創(chuàng )立當年,康明斯生產(chǎn)出第一臺6馬力、4氣缸Hvid型發(fā)動(dòng)機,用于固定動(dòng)力。

跟很多初創(chuàng )公司一樣,康明斯公司一直在虧損。而且,就是康明斯創(chuàng )立的1919年,著(zhù)名的美國經(jīng)濟大蕭條來(lái)了,康明斯面臨著(zhù)還未長(cháng)大就可能要夭折的命運。不過(guò),克萊西用獨特的創(chuàng )造力,支撐著(zhù)康明斯沒(méi)有倒閉。

克萊西一直在尋找各種出路,包括把一臺柴油發(fā)動(dòng)機裝在一輛舊帕卡德轎車(chē)上。1929年的圣誕節,他開(kāi)著(zhù)美國首輛柴油汽車(chē),帶著(zhù)投資者埃爾文兜風(fēng)。結果,柴油轎車(chē)的良好表現,讓埃爾文同意繼續投資。隨著(zhù)埃爾文新資金的注入,康明斯公司又起死回生了。

大家注意(敲黑板),上世紀20年代正是美國轎車(chē)大舉進(jìn)入家庭的年代,而克萊西雖然成功地造出了一輛柴油驅動(dòng)的轎車(chē),但是,他并沒(méi)有去造當時(shí)風(fēng)頭正旺的轎車(chē),而是始終專(zhuān)注于做柴油發(fā)動(dòng)機。

1933年,康明斯推出H型發(fā)動(dòng)機。這款發(fā)動(dòng)機馬力強勁,適合運輸業(yè)的需求,成為了康明斯最成功的發(fā)動(dòng)機系列。

1937年,康明斯公司開(kāi)始盈利。大家看看(敲黑板),康明斯公司在創(chuàng )立后,近20年的時(shí)間里都沒(méi)有盈利,可是,這家公司矢志不渝,沒(méi)有放棄,也沒(méi)有改行,一直堅持到盈利的那一天。

二戰間,康明斯主要為美國陸軍和海軍部生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機。在歐洲、非洲和其它戰區,裝備康明斯發(fā)動(dòng)機的軍用車(chē)隊為盟軍運送了大量軍需用品。

50年代,美國修建州際高速公路的龐大工程進(jìn)行得如火如荼。大部分用來(lái)修路的設備都使用了康明斯發(fā)動(dòng)機,包括后來(lái)行駛在這些公路上的成千上萬(wàn)的重型卡車(chē)。大家注意,那時(shí)候可是美國重卡市場(chǎng)大爆發(fā)的年代,彼時(shí),美國重卡銷(xiāo)量是現在的2倍以上??删褪悄莻€(gè)重卡大賣(mài)的年代,康明斯也只是專(zhuān)注于柴油發(fā)動(dòng)機,沒(méi)有去造卡車(chē)。

到了上世紀60年代,康明斯在美國國內遇到了新的挑戰,那就是重卡銷(xiāo)量回落,美國卡車(chē)業(yè)不斷整合,越來(lái)越多的發(fā)動(dòng)機制造商與卡車(chē)制造廠(chǎng)合并。這條路,中國的重卡行業(yè)在50年后也同樣在走,對不對?

卡車(chē)銷(xiāo)量下降,卡車(chē)企業(yè)通過(guò)收購等方式擁有自產(chǎn)發(fā)動(dòng)機,獨立柴油機發(fā)動(dòng)機公司還有前途嗎?這個(gè)中國眾多柴油發(fā)動(dòng)機公司今天要面對的問(wèn)題,康明斯在50年前也要面對。1963年,康明斯也曾考慮與懷特汽車(chē)公司進(jìn)行合并,但最終,康明斯還是放棄了這一想法。因為康明斯堅信,過(guò)不了多久,重型柴油卡車(chē)的需求將得到恢復。

康明斯的管理層,堅定地把資金和精力都投入到柴油發(fā)動(dòng)機,而不是自己去造卡車(chē),或者合并到卡車(chē)公司??得魉乖谒柕念I(lǐng)導和約瑟夫·埃爾文·米勒(投資人埃爾文的曾外甥,他于1934年起擔任康明斯總經(jīng)理)的鼓勵下,耗資2300萬(wàn)美元,于1968年在哥倫布市建成了研發(fā)技術(shù)中心。這是當時(shí)全球這個(gè)行業(yè)中最先進(jìn)的研發(fā)中心,擁有88個(gè)試驗室以及最現代化的儀器設備。這個(gè)研發(fā)中心進(jìn)一步強化了康明斯技術(shù)創(chuàng )新方面的優(yōu)勢,奠定了康明斯未來(lái)發(fā)展的基石。(現在的康明斯總部研發(fā)中心就是在這個(gè)基礎上發(fā)展起來(lái)的,其規模和先進(jìn)程度讓筆者這些參觀(guān)者,嘆為觀(guān)止。)

康明斯公司對技術(shù)中心的投資很快得到了回報。1970年,美國政府通過(guò)《清潔空氣法》,該法案對柴油機的尾氣排放制定了新的嚴格限制標準。得益于其先進(jìn)的研發(fā)技術(shù),康明斯發(fā)動(dòng)機不僅能夠達到,而且能夠優(yōu)于這些標準。于是,更多的整車(chē)企業(yè)選擇了康明斯發(fā)動(dòng)機。

(寫(xiě)到這里,中國的發(fā)動(dòng)機企業(yè)有沒(méi)有反思今天的困局來(lái)自哪里?2010年市場(chǎng)大爆發(fā)之后,不想著(zhù)在創(chuàng )新上進(jìn)行更大投入,反而到處花錢(qián)去收購,結果,2015年就遇到了前所未有的困難)。

70年代初期,全球范圍的能源危機和“經(jīng)濟停滯”席卷美國,康明斯公司也受到影響,收益下降,哥倫布市柴油機工會(huì )的工人們在康明斯公司歷史上第一次漫長(cháng)的勞資糾紛中開(kāi)始罷工。但是,康明斯通過(guò)這次罷工提高了工人的責任感,也促進(jìn)了管理的變化。同時(shí),康明斯在這幾年內賣(mài)掉了一些非核心業(yè)務(wù)的合資廠(chǎng),把資金和精力投入到其核心業(yè)務(wù)——柴油機上來(lái)。

1977年,享利·沙赫特接替約瑟夫·埃爾文·米勒,出任康明斯公司的董事長(cháng),詹姆斯.享德森接任總裁。他們繼承了康明斯成功的老傳統:在技術(shù)上保持領(lǐng)先地位,提高產(chǎn)品質(zhì)量,不斷革新;積極投身國際化發(fā)展;堅持以顧客為導向的市場(chǎng)策略,同時(shí)為公司面對新世紀的挑戰提出解決方案。

 

80年代,大家知道,美國很多產(chǎn)業(yè)在全球都受到了來(lái)自歐洲、日本、韓國等國和地區的挑戰,康明斯公司在也遇到了激烈的全球競爭。為了迎接各種新的挑戰,康明斯管理層出臺了一系列的公司重組計劃,并斥資13億美元用于建造新的工廠(chǎng),增添新設備和開(kāi)發(fā)新機型。到了80年代中期,康明斯已形成了以大量全新機型為特色的產(chǎn)品系列。在北美,L10發(fā)動(dòng)機加強了公司在重型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)中的地位,同時(shí),新的B和C系列取得了非車(chē)用和輕型車(chē)輛市場(chǎng)的大量份額。在海外,康明斯為顧客提供新的設備,并在韓國、土耳其、印度尼西亞和其它地區簽定了新的許可證生產(chǎn)協(xié)議。1981年,康明斯與中國重汽集團簽訂許可證協(xié)議,生產(chǎn)康明斯大馬力柴油機。

90年代初,康明斯開(kāi)始向其它國際市場(chǎng)拓展,先后在日本、中國和印度建立了主要生產(chǎn)廠(chǎng)。東風(fēng)康明斯就是在1995年成立的,同年成立的還有重慶康明斯。

后來(lái)的事情,大家都知道了。在美國國內,康明斯在柴油發(fā)動(dòng)機領(lǐng)域的優(yōu)勢不斷凸顯。2012年,納威司達與康明斯簽署長(cháng)期供應合同,康明斯將為納威司達提供發(fā)動(dòng)機與排放后處理技術(shù),此舉恢復了康明斯發(fā)動(dòng)機裝配其“萬(wàn)國”卡車(chē)的歷史。在海外,包括中國,康明斯也不斷取得更大發(fā)展。比如2008年成立的福田康明斯,到2015年時(shí)的年銷(xiāo)量就已經(jīng)達到17萬(wàn)臺。

100年,有多少滄海桑田,世事變化,可是,康明斯就是憑借柴油發(fā)動(dòng)機這一個(gè)產(chǎn)品,卻能夠叱咤風(fēng)云。

關(guān)于聚焦的理論

也許有的企業(yè)要說(shuō),做企業(yè)怎么能“把所有雞蛋都放到一個(gè)籃子里”?再說(shuō),“東方不亮西方亮”,只做一個(gè)產(chǎn)品,風(fēng)險怎么會(huì )不大呢?康明斯或許只是很特殊的一個(gè)特例呢?如果中國的發(fā)動(dòng)機企業(yè)也這么做,未必就能成功。

比如,有個(gè)中國發(fā)動(dòng)機企業(yè),口口聲聲說(shuō)要學(xué)習康明斯,做個(gè)獨立的發(fā)動(dòng)機制造商,可是,這家企業(yè)的產(chǎn)品品種卻非常多,變速箱也干,重工也干。所以,如果說(shuō)沒(méi)有企業(yè)能像康明斯一樣,在柴油發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)贏(yíng)得更大的份額,那么,這不是走獨立發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)道路的錯,也不是不綁定整車(chē)企業(yè)的錯,而是沒(méi)有聚焦發(fā)動(dòng)機的錯。

 

方得網(wǎng)想說(shuō)的是,康明斯的成功絕對不是個(gè)案,世界上有無(wú)數的公司,在百年左右的發(fā)展史中,只專(zhuān)注做一樣東西,無(wú)論這樣東西大還是小,都能成就偉大的公司。

軸承很小,可是專(zhuān)做軸承的瑞典SKF(斯凱孚)集團,卻用小小的軸承成就了大大的事業(yè)。2015年,斯凱孚凈銷(xiāo)售額為759.97億瑞典克朗(約合578億元人民幣);營(yíng)業(yè)利潤達到69.68億瑞典克朗(約合53億元人民幣)。這一收入和利潤,是不是比很多中國的整車(chē)企業(yè)還要高呢?

米其林只做輪胎(米其林給餐廳評星,初衷也是為了賣(mài)輪胎),其在2015年銷(xiāo)售額為211.99億歐元(約合1564億元人民幣);營(yíng)業(yè)利潤約為25.77億歐元(約合190億元人民幣)。

為什么中國的零部件企業(yè),都要擠破頭做整車(chē)呢?曙光車(chē)橋做到上市,可是為何一定要造汽車(chē)呢?萬(wàn)向軸承為啥不能把目標定成斯凱孚,非要去造整車(chē)呢?濰柴如果不是忙著(zhù)在2010年到處收購,而是把大把的錢(qián)都投入到柴油發(fā)動(dòng)機的研發(fā)上,會(huì )有2015年的被動(dòng)局面嗎?玉柴做重工,簡(jiǎn)直就是偷雞不成蝕把米。

如果,您還覺(jué)得康明斯的案例只是個(gè)例,那么可以看看《聚焦:決定你企業(yè)的未來(lái)定位》這本商界巨著(zhù)?!毒劢埂芬粫?shū),通過(guò)太陽(yáng)和激光的例子,簡(jiǎn)單而令人震撼地提出聚焦的概念,同時(shí)又以大量的數據和實(shí)踐案例,說(shuō)明聚焦為何對于企業(yè)和品牌而言至關(guān)重要。這本書(shū)指出,“只要存在競爭,就沒(méi)有任何企業(yè)能夠100%地贏(yíng)得某個(gè)市場(chǎng),所以必須聚焦。”

而在邁克爾波特的企業(yè)三大競爭戰略中,“專(zhuān)一化”也是其重要的一條。

任何企業(yè)發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的,總是會(huì )面對各種的風(fēng)口和誘惑,也會(huì )遇到政治經(jīng)濟上的各種困難,不過(guò),如果能夠拿出工匠精神,專(zhuān)注于自己的產(chǎn)品,就能夠做出精品。同時(shí),好的產(chǎn)品也一定是賺錢(qián)的。“專(zhuān)一化”往往能夠保證高利潤率,而多元化的企業(yè),一定會(huì )因為不怎么賺錢(qián)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品,拖累整體的利潤率。

 
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